Wie Topmanager die digitale Transformation ihrer Unternehmen voranbringen

Blog Post

MR BLUEFIELD - September 07, 2020

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Welche Strategien verfolgen Spitzenmanager bei der fortschreitenden Digitalisierung, wie sehen sie ihre eigene Rolle im Transformationsprozess und welchen Herausforderungen stehen sie (nach wie vor) gegenüber? Wir stellen die interessantesten Ergebnisse einer Analyse von Tiefeninterviews vor, die mit Geschäftsführern, Vorständen und Aufsichtsratsvorsitzenden von DAX- und anderen Großunternehmen geführt wurden.

 

Die Dringlichkeit zur weiteren Digitalisierung hat mit der Pandemie zugenommen. Denn im Krisenverlauf zeigt sich: Je digitaler Organisationen aufgestellt sind, desto agiler und flexibler können sie sich auf neue Anforderungen einstellen. Damit der Wandel gelingt, müssen Entscheider immense Herausforderungen meistern. Sie sind vor die Aufgabe gestellt, Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu modernisieren oder gar komplett zu erneuern, Strukturen und Prozesse anzupassen sowie nicht zuletzt neues Know-how aufzubauen. Dabei gilt es, Konkurrenten genauso entschieden zu begegnen wie Abwehrhaltungen im eigenen Unternehmen.

Welche Ansätze und Strategien Manager aus den ersten Reihen bei der digitalen Transformation verfolgen und wo sie Probleme sehen, zeigt jetzt eine Analyse von Tiefeninterviews, die von der internationalen Kanzlei Noerr in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität (TU) München geführt wurden.

 

Wichtigster Treiber für den Wandel: Abwehr von digitalen Disruptoren

Die befragten CEOs sind sich einig: Für die fortschreitende Digitalisierung des eigenen Unternehmens gibt es kaum Vorbilder – zu individuell sind damit verbundene Veränderungsprozesse. Die Interviewpartner gehen deshalb bedarfsorientiert vor. Im Vordergrund steht vielerorts die Abwehr von digitalen Störern – sprich: junger Digitalunternehmen, meist Start-ups, die den Markt durch die Einführung einer disruptiven Innovation nachhaltig verändern, weil sie bestehende Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle verdrängen. Darauf wird mit gezielten Übernahmen reagiert. „Seit ein paar Jahren beobachten wir vermehrte Digital-M&A-Transaktionen. Oft wollen sich Topmanager damit Potenziale für die Erneuerung der Geschäftsmodelle erschließen, um die Gefahr von Disruption zu verringern“, kommentiert Dr. Gerald Reger, Rechtsanwalt und Partner bei Noerr, die Analayseergebnisse. Zwar könnten die meisten Konzerne den Wandel auch aus eigener Kraft schaffen, jedoch spiele der Zeitfaktor eine zentrale Rolle. „Ein Autohersteller zum Beispiel bräuchte zu lange, wenn er die vielen digitalen Komponenten für das autonome Fahren allein entwickeln würde“, so Reger.

 

Digitaler Wandel – aus eigener Kraft sowie durch Zukäufe

Nach Aussage der Führungskräfte erfolgt die Digitalisierung überwiegend organisch aus dem Geschäft heraus: Der Schwerpunkt liegt darauf, die Technologie im Unternehmen auf dem neusten Stand zu halten. Demnach werden Transformationsprozesse dann umgesetzt, wenn sie notwendig erscheinen. Jedem technologischem Hype zu folgen, wird vermieden. Da die befragten CEOs große Unternehmen vor allem als Implementierer und weniger als Entwickler neuer Technologien sehen, wird ein digitaler Wissenserwerb vor allem durch die erwähnten Zukäufe sichergestellt. Dass Übernahmen darauf abzielen, neue Technologien in bestehende Geschäftsmodelle zu integrieren, hält Prof. Dr. Isabell Welpe, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften an der TU München, jedoch für kritisch. „So können Konzerne nicht selbst zu Disruptoren werden. Dafür müssten sie ihr Geschäftsmodell mit neuem Know-how verändern und manchmal sogar ersetzen.“

 

Topthema für Entscheider: Mitarbeiter auf digitale Zukunft vorbereiten

Wenngleich bei der Digitalisierung auf den ersten Blick die technologische Weiterentwicklung im Fokus steht, geht es auch stets um die Menschen, die den Wandel mittragen sollen. „Der Umgang mit den Mitarbeitern wurde sehr intensiv thematisiert“, sagt Prof. Dr. Welpe. „Wie kann die Belegschaft auf den Weg in die Digitalisierung mitgenommen werden? Wie geht Digital Leadership und Followership? Wie nimmt man Mitarbeitern die Angst? Wie begegnet man Widerständen? Wie verhindert man Frustration?“. Da die fortschreitende Digitalisierung zu neuen Arbeitsinhalten und Arbeitsweisen führt, wird auch intensiv nach passenden Weiterbildungsangeboten gesucht – um die Beschäftigten fit für digitale Innovationen zu machen und sie von den Vorzügen zu überzeugen.

 

Digitalisierung im Unternehmen: Wo Entscheider Probleme sehen

Fehlt im Unternehmen nämlich die Akzeptanz für den Wandel, lassen sich Digitalisierungsstrategien nur schwerlich umsetzen. Fortschrittliche Entwicklungen werden dann kaum im Arbeitsalltag umgesetzt, so die Erfahrung der Interviewpartner.

Als herausfordernd empfinden die befragten Topmanager auch die Bindung von Fachkräften mit digitalen Know-how. „Die großen namhaften Konzerne haben mit der Rekrutierung kein Problem“, sagt Prof. Dr. Welpe. „Das Problem ist eher, dass viele der angeheuerten Digital-Talente nach ein oder zwei Jahren schon wieder weiterziehen, weil die Transformation nicht so vorankommt, wie sie sich das vorgestellt haben und wie man es ihnen bei der Rekrutierung wohl auch in Aussicht gestellt hat.“ Führungspersönlichkeiten der zugekauften Digitalunternehmen sollten daher, im Rahmen der rechtlichen Anforderungen, möglichst viel Verantwortlichkeit und Freiraum behalten – so der Tenor der Analyse. Digitale Hochkaräter zu halten ist deshalb so wichtig, weil die Verantwortung für die weitere Digitalisierung zunehmend dezentral angesiedelt wird. Immer mehr Spitzenmanager lassen sich im Rahmen eines Reverse Mentorings durch digitalaffine Mitarbeiter beraten.

 

Spitzenmanager über ihre Rolle bei der Digitalisierung

Die Topmanager haben erkannt, dass sie selbst einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg der digitalen Transformation haben. Um den Themenkomplex glaubwürdig vorantreiben zu können, halten sie eine digitale Grundkompetenz in den Führungsgremien für unerlässlich. Gleichzeitig gehen sie davon aus, dass ein oder zwei Digitalexperten im Vorstand ausreichend sind. Zudem sollte eine Person im Aufsichtsrat sowohl mit der digitalen Welt als auch mit dem Kerngeschäft des Unternehmens vertraut sein. 

 

Weiterführende Beiträge:

 

Die vollständige Analyse der Tiefeninterviews können Sie hier kostenfrei herunterladen.

 

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verwenden wir auf dem MR BLUEFIELD-Blog für alle Personengruppen die männliche Form, wobei wir darin ausdrücklich weibliche und diverse Menschen inkludieren.

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MR BLUEFIELD FASST ZUSAMMEN

  • Für den digitalen Wandel des eigenen Unternehmens gibt es laut der befragten Topmanager kaum Vorbilder, weshalb sie bedarfsorientiert vorgehen.
  • Im Vordergrund steht vielerorts die Abwehr von digitalen Disruptoren mittels Fusionen und Übernahmen.
  • Da die Entscheider große Unternehmen vor allem als Implementierer und weniger als Entwickler neuer Technologien sehen, wird durch die Zukäufe auch ein digitaler Wissenserwerb sichergestellt.
  • Die befragten Manager beschäftigen sich intensiv mit der Frage, wie sie ihre Mitarbeiter ins Boot holen sowie Digital Experts im Unternehmen halten können.
  • Sie wissen: Fehlt im Unternehmen die Akzeptanz für den Wandel, lassen sich Digitalisierungsstrategien nur schwerlich umsetzen.
  • Um den Themenkomplex glaubwürdig vorantreiben zu können, lassen sich viele Führungskräfte von digitalaffinen Mitarbeitern beraten – mit dem Ziel, das eigene Know-how auszubauen und eine offene Unternehmenskultur zu etablieren.